Gewinne optimieren durch Konfliktmanagement?

Volkhard Neumann

Die unterschätzte Komponente des Unternehmenserfolgs!

Autor: Volkhard Neumann, Rechtsanwalt und Mediator BM®

Ihr Unternehmen hat eine gute Produktpalette, ist erfolgreich am Markt, alles scheint zu passen, aber: Die Ernte wird einfach nicht eingefahren, der Gewinn bleibt hinter den Erwartungen zurück. Was tun? Marketing. Rationalisierung. Konfliktmanagement. Konfliktmanagement? Ja, Konfliktmanagement!

Dieser Beitrag zeigt,

  • wo welche Kosten durch Konflikte entstehen,
  • welche enormen Einsparpotenziale sich durch die Klärung von Konflikten ergeben und
  • wie Sie diese für Ihr Unternehmen realisieren und damit den Unternehmensgewinn

optimieren können.

Wer glaubt, hierbei ginge es nur um kleine Summen, der täuscht sich. Schon ein einziger ungelöster Konflikt in einer kleinen Abteilung mit nur zehn Kollegen kann gut und gerne Kosten in Höhe von 250.000 Euro verursachen. Es lohnt sich also, das Thema umgehend auf die Agenda zu nehmen. Und dies gilt unabhängig davon, ob es sich um ein kleines Team handelt oder zum Beispiel eine große Vertriebsstruktur.

1. Konfliktkosten – eine Blackbox oder messbare Kennzahl?

Einigkeit besteht darüber, dass Konflikte Zeit, Ressourcen und damit auch Geld kosten. Doch schon die Frage, wieviel Geld Konflikte eigentlich kosten, bringt erfahrene Controller und Geschäftsführer ins Straucheln, denn Konfliktkosten werden in der Regel nicht als solche erfasst.

Denn hierbei geht es um zwei Fragen:

  • Was ist ein kostenrelevanter Konflikt und
  • an welchen Stellen wirkt sich dieser auf das Unternehmen kostenmäßig aus?

Bei externen Streitigkeiten, wo bereits Anwälte mit der gerichtlichen Durchsetzung der Ansprüche beauftragt sind, ist die Antwort einfach. Oder bei Tarifstreitigkeiten, in denen Arbeitgeber und Arbeitnehmer mit konträren Positionen in Verhandlungen oder Auseinandersetzungen sind, je nach Eskalationsgrad der Situation.

Aber wie steht es mit den vielen kleinen Unstimmigkeiten, den Querelen, Schwierigkeiten im Alltag, den Unwuchten im Betriebsablauf? Lohnt es sich überhaupt, diese aufzugreifen? Ja, denn wenn wir uns ein ehrliches Bild über das Unternehmen und die anfallenden Konfliktkosten machen wollen, müssen wir alle diese Szenen in den Blick nehmen.

Als die Wirtschaftsprüfungsgesellschaft KPMG 2009 erstmals eine Studie über Konfliktkosten erstellte, definierte sie als Konflikt „jede Planabweichung oder Plangefährdung bei der Umsetzung der wirtschaftlichen Ziele eines Unternehmens durch den Einsatz seiner Ressourcen und dabei vor allem der Arbeitszeit seiner Mitarbeiter.“ Was sperrig klingt, ist uns allen aus dem täglichen Leben geläufig: kleine Differenzen zwischen zwei Mitarbeitern, unklare Zuständigkeiten zwischen Abteilungen, doppelte Arbeit, die frustbedingte Verzögerung oder Verweigerung derselben. Unzufriedenheit der Mitarbeiter über die Kommunikation der Führungskräfte und umgekehrt, Missverständnisse in Matrixorganisationen, agiles Arbeiten und vieles mehr.

Doch wann ist die Schwelle zum Konflikt überschritten? Die Erfahrung als Mediator zeigt, dass es keine Unstimmigkeit in Teams und Unternehmen gibt, die zu klein wäre, als dass aus ihr nicht ein handfester – kostenintensiver – Konflikt erwachsen kann, wenn man ihr freien Lauf lässt. Sehen wir uns also einmal einen Konflikt und seine Entwicklung genauer an:

Friedrich Glasl, einer der Großmeister der Konfliktforschung, hat insgesamt neun Stufen der Konflikteskalation ausgemacht, von denen wir uns nur die ersten beiden ansehen wollen:

Abbildung: Konflikteskalation nach Glasl, WikiCommons, Sempi, Glasl, 1994, Seite 216, 218

Die Beschreibung der ersten Stufe Verhärtung klingt noch sehr harmlos: Spannungen, zum Beispiel gelegentliches Aufeinanderprallen von Meinungen. Sie wird oftmals noch nicht als Beginn eines Konflikts, sondern als lästiger Alltag wahrgenommen. Dass hierbei bereits Kosten für das Unternehmen entstehen, drängt sich zwar nicht auf, entspricht aber der Realität.

Klarer wird das bei der Beschreibung der zweiten Eskalationsstufe: Polarisation, Polemik, Debatte. Denn schon ab diesem frühen Stadium überlegen sich die Konfliktpartner Strategien, um den jeweils anderen von ihren Argumenten zu überzeugen, Meinungsverschiedenheiten führen zu Streit und die Konfliktparteien beginnen, den anderen unter Druck zu setzen. Dass das mit dem Verlust von Arbeitseffizienz einhergeht, liegt auf der Hand, denn das Unternehmen hat Lohnkosten für zumindest zwei Mitarbeiter zu tragen, die sich nicht mehr vollständig auf den Gewinn des Unternehmens, sondern das Gewinnen des Konfliktes konzentrieren. Mit anderen Worten: Konflikte verursachen nicht erst in fortgeschrittener Eskalation Kosten, sondern bereits ab ihrer Entstehung.

 

2. Welche Kosten fallen durch einen Konflikt an?

Werfen wir also einen Blick auf die Kostenfolgen von Konflikten. Nach der KPMG-Studie lassen sich Konfliktkosten in folgende neun Kategorien einteilen (circle of conflict), die sich gleichmäßig auf die Schwerpunkte Person, Team und Organisation verteilen:

Abbildung: Circle of conflict

2.1 Schwerpunkt Person

Bei der Kostenkategorie Person ist die Kostenstruktur am einfachsten zu erkennen: Denn bleiben die Konflikte unbearbeitet, so führt dies dazu, dass sich die Mitarbeiter zunehmend mit dem Konflikt befassen anstatt mit der Arbeit. Und mit jeder Eskalation steigen die Kosten des Konfliktes: Ein Schnelldurchlauf durch die verschiedenen Eskalationsstufen sieht in aller Regel wie folgt aus: Am Anfang stehen kleine Unstimmigkeiten, meist über Sachthemen. Argumentationen werden entwickelt, mit deren Hilfe die andere Konfliktpartei überzeugt werden soll. Gelingt dies nicht, werden weitere Kollegen eingebunden, um der eigenen Position mehr Bedeutung zu verschaffen. „Versteht die Gegenseite immer noch nicht“, wird die Kommunikation mit der Gegenseite verändert und auf das eigene Lager beschränkt. Ab jetzt geht es nicht mehr vornehmlich um die Sache an sich, sondern nur noch darum, den Konflikt zu gewinnen. Eskaliert der Konflikt weiter, kommt es zu ersten Demütigungen, beispielsweise zu Unterstellungen oder Beschimpfungen. In der nächsten Stufe versuchen die Konfliktparteien die Situation zu dominieren beziehungsweise wenigstens zu kontrollieren. Die eigene Macht und Siegesgewissheit wird mit Forderungen und der Androhung von Konsequenzen untermauert, bevor im letzten Drittel der Eskalationsleiter zunächst nur der Gegenseite geschadet wird, dann eigene Nachteile in Kauf genommen werden, wenn es nur dem Gegner noch mehr schadet, bis am Ende auch der gemeinsame Untergang in Kauf genommen wird.

Beruhigend ist, dass Konflikte selten so weit eskalieren, doch es liegt auf der Hand, dass die Arbeitszeit bereits im Frühstadium nicht mehr vorrangig für das eigentliche Unternehmensziel eingesetzt wird, sondern zum Betreiben des Konfliktes. KPMG beschreibt dies als Missbrauch von Arbeitszeit. Über die Kosten dieser missbrauchten Zeit hinaus entstehen weitere Kosten, weil weitere betroffene Kollegen konfliktbedingt abgelenkt und weniger leistungsfähig sind und dadurch qualitativ schlechtere Arbeit leisten. Dauern die Konflikte an, erhöhen sich die Konfliktkosten aufgrund von Fehlzeiten und Krankheiten. Mobbing und Burnout sind die zu nennenden Stichworte. Und hierbei geht es nicht nur um die Lohnkosten eines ausfallenden Mitarbeiters, sondern auch um die Kosten der Personalabteilung, die sich um die Abstimmung mit Krankenkassen, Rentenversicherungsträgern und so weiter kümmern muss.

Schwelt der Konflikt weiter, führt dies häufig zur Kündigung der entnervt aufgebenden Mitarbeiter selbst oder der Arbeitgeber trennt sich von dem oder den Mitarbeiter(n), um dem Konflikt ein Ende zu bereiten. Das bedeutet weitere Kosten für die Wiederbesetzung der vakanten Stelle, Anzeigen, Personalberater, weitere Aktivitäten der Personalabteilung und der Fachabteilung im Zusammenhang mit der Einstellung der neuen Kraft. Nach der aktuellen Gallup Studie 2021 waren für die Neubesetzung einer Stelle im Jahr 2020 im Durchschnitt 131 Tage erforderlich, die Kosten werden mit dem 1,5-fachen des Jahresgehaltes beziffert. Letzteres mag viel erscheinen, relativiert sich aber, wenn berücksichtigt wird, dass in diesen 131 Tagen der Betriebsablauf gestört ist und dies nicht ohne Auswirkung auf das gesamte Team, das Unternehmen und auch auf Dritte bleibt.

 

2.2 Schwerpunkt Team

Kommen wir zu dem zweiten Kostenschwerpunkt, denn jenseits der konkreten Personen hat der Konflikt weitere Auswirkungen auf das gesamte involvierte Team.

Wenn die Leistungsfähigkeit der Teams geschmälert wird, führt dies früher oder später zu einer schlechteren Betreuung von Kunden und Auftraggebern mit der naheliegenden Konsequenz, dass weniger Aufträge akquiriert werden oder bestehende Kunden zur Konkurrenz abwandern, weil dort eine bessere Betreuung geboten wird. Daneben müssen die Maßnahmen verstärkt werden, um Kunden trotz der Leistungsdefizite an das Unternehmen zu binden, sei es durch kleine Aufmerksamkeiten, Preisnachlässen oder die Durchführung von Veranstaltungen, der Phantasie sind hier keine Grenzen gesetzt. Und nicht zu vergessen ist der Fall, dass dem Kunden bei mangelhafter Leistung natürlich auch klassische Schadensersatzansprüche zustehen können. Dass es sich hierbei um die Folgen interner Konflikte handelt, wird oftmals nicht erkannt.

Auf lange Sicht drohen Kunden verloren zu gehen, was sowohl verlorenen Umsatz als auch weitere Kosten für die Akquisition neuer Kunden bedeutet. Und: Je mehr Kunden ihre Unzufriedenheit mit dem Unternehmen nach außen tragen, desto größer wird der Imageschaden, der dann durch teure Imagekampagnen wieder repariert werden muss.

Beim Blick in die Zukunft kommt noch eine weitere Komponente hinzu: Wenn ein Team nicht oder nur unzureichend kommuniziert, werden wichtige Entscheidungen nicht schnell genug getroffen, Projekte nicht schnell genug an neue Entwicklungen angepasst und die erforderlichen Innovationen verpasst. Ein heute nicht gelöster Konflikt bringt das Unternehmen also um zukünftigen Ertragschancen.

 

2.3. Schwerpunkt Organisation

Wenn zu guter Letzt das Unternehmen als Gesamtorganisation in den Blick genommen wird, so bleiben Konflikte auch auf dieser Ebene nicht ohne Kostenfolgen. Sie können ihren Ursprung in der Über- oder Unterregulierung der Organisation haben, verbesserungsbedürftigen Anreizsystemen oder arbeitsrechtlichen Sanktionen. Was bedeutet das konkret?

Jeder auch nur mittelbar Konfliktbeteiligte bildet sich früher oder später eine Meinung, wie der Konflikt zu lösen sei und wie die bestehenden oder fehlenden Regulierungen (Betriebsvereinbarungen, Arbeitsplatzbeschreibungen, Organisationsanweisungen und Prozessbeschreibungen) zu beurteilen sind. Die sich daraus ergebenden Diskussionen ergreifen Mitarbeiter und Führungskräfte über alle Hierarchieebenen hinweg und oft genug unabhängig von der Frage, ob sie überhaupt im konkreten Fall zuständig sind. Die Kosten der hierzu verwendeten Arbeitszeit sind ebenso wie die Kosten externer Berater unmittelbar auf die unbearbeiteten Konflikte zurückzuführen. Gleiches gilt für die Entwicklung und Umsetzung von Anreizsystemen, mit deren Hilfe die unzufriedenen Mitarbeiter wieder auf das Unternehmensziel eingeschworen werden sollen. Zudem sind auf der Ebene der Organisation die Kosten arbeitsrechtlicher Sanktionen zu berücksichtigen: Angefangen bei den Kosten der Konfliktgespräche zwischen Mitarbeitern und Führungskräften, die Einbindung des Betriebsrates und der Personalabteilung bei Abmahnungen und Kündigungen bis hin zu Kosten der Freistellung oder Anwalts- und Gerichtskosten bei streitigen Auseinandersetzungen.

Neben diesen direkten Kosten sind auf dieser Ebene auch diejenigen indirekten Kosten von Bedeutung, die sich aus einem Imageverlust des Unternehmens aufgrund der Personalfluktuation oder daraus ergeben, dass die zurückbleibenden Mitarbeiter demotiviert, nicht mehr so leistungsbereit sind und dies gegebenenfalls mehr oder weniger ungefiltert nach außen tragen.

 

3. In welcher Höhe fallen konfliktbedingt Kosten an?

So gut sich die Arten und Quellen der Konfliktkosten ermitteln lassen, so schwierig ist es, die anfallenden Kosten zu beziffern. Sie unterscheiden sich je nach Größe, Gegenstand und Organisationsstruktur des jeweiligen Unternehmens. Festhalten lässt sich jedoch eines: Alle Unternehmen, die Konfliktkosten erfassen, beziffern diese durchweg als hoch. Ein repräsentativer Überblick über die gemessenen Konfliktkosten in den oben dargestellten Konfliktkostenkategorien ergibt sich aus der folgenden Übersicht:

Abbildung: Höhe der Konfliktkosten

So nennen zum Beispiel 50 Prozent derjenigen Unternehmen, die im Rahmen der KPMG-Studie konkrete Kosten benennen konnten, Konfliktkosten aufgrund von Problemen bei Projektarbeiten in Höhe von 50.000 Euro per annum. Circa 60 Prozent der Unternehmen nannten Kosten aufgrund der Mitarbeiterfluktuation von mehr als 10.000 Euro per annum. Das Gleiche gilt für die Kosten für Fehlzeiten und Krankheiten. Als weitere erhebliche Kostenpositionen wurden die Kosten wegen Verzögerungen und entgangener Aufträge genannt. Bezeichnend ist, dass circa 35 Prozent der Unternehmen in nahezu allen Sparten Kosten von über 10.000 Euro meldeten, so dass sich aufaddiert erhebliche Gesamtkosten für die Unternehmen ergeben. Um diese Zahlen zu konkretisieren, sollen die Kostenfolgen an zwei konkreten Beispielen anschaulich gemacht werden.

Fall 1: Die ABC Finanzberatung Musterstadt besteht aus einem Inhaber und vier angestellten Mitarbeitern (Gehalt jeweils 50.000 Euro per annum). Einer davon ist der geborene Verkäufer und ausschließlich im Außendienst bei Kunden unterwegs, Verwaltungsaufgaben sind ihm eine Last und werden daher nur unzureichend erledigt. Die Kommunikation mit den Kollegen ist unzureichend. Vereinbarte Arbeits- und Dokumentationsabläufe werden nicht eingehalten, was dazu führt, dass die übrigen Kollegen zwei Stunden pro Woche mit der Suche von Informationen und Unterlagen beschäftigt sind. In drei Fällen erhielten potenzielle Kunden zugesagte Unterlagen nicht zeitnah und zeichneten bei der Konkurrenz.

Abbildung: Fall 1

Fall 2: Herr A. übernimmt zum 1.1.2019 die Leitung der Kreditabteilung der X Bank, die zehn Mitarbeiter umfasst. Nach sechs Monaten kommt es zu ersten Beschwerden beim Vorstand und Betriebsrat über den Führungsstil von A. Die daraufhin geführten Gespräche führen nicht zu einer Klärung, die Mitarbeiter sind verärgert. Sie befassen sich eine Stunde pro Woche mit der Situation. Zum 1.1.2020 nimmt ein langgedienter Mitarbeiter ein schon länger unterbreitetes Angebot der Konkurrenz an und verlässt die Bank. Ein weiterer Mitarbeiter kehrt nach dreimonatigem Burnout zurück. Daraufhin vereinbart der Vorstand mit Herrn A. einen Aufhebungsvertrag gegen Zahlung einer Abfindung von 50.000 Euro. Im Rahmen eines zweitägigen Coachings mit der Abteilung, der neuen Abteilungsleiterin sowie einem Mitglied des Vorstandes wird der Ärger der Mitarbeiter über das lange Hinhalten des Vorstandes im Falle A. geklärt und es kehrt wieder Ruhe ein. (Das Gehalt der Mitarbeiter soll jeweils 60.000 Euro per annum betragen, Herr A. erhält 100.000 Euro per annum).

Abbildung: Fall 2

Was zeigen beide Beispiele? In beiden Fällen handelt es sich um Konflikte, die in vielen Unternehmen als lästiger Alltag erlebt und nicht konsequent aufgegriffen werden. Doch die massiven Auswirkungen auf die Erträge beider Unternehmen zeigen, dass es sich lohnt, sich frühzeitig um die Lösung von Konflikten zu kümmern. Und damit stellt sich die Frage: Was ist zu tun?

 

4. Was ist zu tun?

Zunächst geht es darum, das Phänomen und die betragsmäßigen Auswirkungen von Konflikten auf das Ergebnis des Unternehmens als eine wichtige Stellschraube des Unternehmenserfolges zur Kenntnis zu nehmen. Sich um Konflikte und auch um die damit verbundenen Emotionen – Enttäuschung, Ärger und Wut der Belegschaft – zu kümmern, hat wenig mit feel-good-Management zu tun, sondern mit professioneller Unternehmensführung.

Doch ist ein Konflikt nicht auch der Motor für Weiterentwicklung im Unternehmen? Ja, ein konfliktfreies Unternehmen gibt es nicht und sollte es auch nicht geben, denn jeder Konflikt erfüllt auch einen Sinn: Er weist auf Missstände im Unternehmen hin und bietet somit die Chance zur Optimierung des Unternehmens.

Der Fokus ist also auf die sogenannten dysfunktionalen Konfliktkosten zu legen, die anfallen, ohne dem Unternehmen diesen Mehrwert zu bringen. Man kann ihnen auf zweierlei Weise auf die Spur kommen: Zum einen durch entsprechend fokussiertes Controlling: Denn wo Mehrkosten im Vergleich zur Planung entstehen, liegt ein Konflikt meist nicht fern. Oder durch entsprechend geschulte Kommunikation der Führungskräfte mit den Mitarbeitern. Denn wer hier wirklich zuhört, erfährt schnell und zuverlässig, wo die Konfliktlinien verlaufen, auch wenn damit die Ursache des Konfliktes noch nicht geklärt sein muss. Es ist aber der richtige Einstieg in die Problemlösung.

 

4.1 Bearbeitung aktueller Konflikte

Zeigen sich hierbei aktuelle Konflikte, sind diese zeitnah zu bearbeiten. Das kann durch ein einfaches Konfliktcoaching oder klares Führungsverhalten erfolgen. In vielen Konflikten wird ein Mediationsverfahren das Mittel der Wahl sein, zumal wenn die zuständige Führungskraft selbst in den Konflikt eingebunden ist. Bei dieser Klärung des Konfliktes ergeben sich oftmals die entscheidenden Hinweise darauf, welche Abläufe konfliktverursachend oder konfliktverschärfend sind und wie diese verbessert werden können. Oder es zeigt sich, dass die Organisation als Ganzes an einer Schwelle steht, an der weitere Entwicklungsschritte erforderlich werden. Solche weiterreichenden Maßnahmen sollten jedoch erst nach der Klärung der aktuellen Konflikte ergriffen werden, da nur dann die nötige Ruhe geschaffen wird, um weitergehende Veränderungen zu implementieren und die Mitarbeiter nicht erneut zu verlieren. Mit anderen Worten: Aus der Klärung aktueller Konflikte ergeben sich nicht nur Hinweise, dass die Abläufe verändert werden müssen, sondern auch wie dies erfolgen sollte und was die Mitarbeiter benötigen, um die Weiterentwicklung im Team oder im Gesamtunternehmen mitzutragen. In diesem Sinne wirkt Mediation als Teil der Organisationsentwicklung für den Gesamtorganismus.

Soll über die Klärung der Konflikte und die Optimierung der Organisation auch für die Zukunft sichergestellt werden, dass die Reduzierung der Konfliktkosten nachhaltig erfolgt, kann dies durch den Aufbau eines internen Konfliktmanagementsystems erreicht werden. Dies sorgt dafür, dass aufkommende Konflikte frühzeitig erkannt und zeitnah bearbeitet werden können. Doch der Reihe nach.

 

4.1.1 Die einzelnen Schritte

Die richtigen Schritte zur Reduzierung der Konfliktkosten lassen sich unmittelbar aus den drei wichtigsten Gründen ableiten, die für die Entstehung von Konflikten verantwortlich sind. Erstens: Schlechte Kommunikation. Zweitens: Schlechte Kommunikation. Und drittens: Schlechte Kommunikation. Was sich lustig liest, ist in Wahrheit des Pudels Kern und zugleich der Einstieg in die Lösung.

Wer bestehende Konflikte klären und entstehende im Frühstadium entschärfen will, muss kommunizieren. Dies ist zunächst ureigenste Aufgabe der Führungskräfte, die durch gekonntes Zuhören ein Gespür für die Konfliktlinien erhalten müssen, seien es heiße (ausgetragene) oder kalte (verschwiegene) Konflikte.

Ein nächster Schritt ist dann die Entscheidung, wie mit dem einzelnen Konflikt umgegangen wird: Reicht es, als Führungskraft einzugreifen oder bedarf es externer Unterstützung durch einen Konfliktexperten? Hier kommen wir wieder zu Friedrich Glasl und seinen neun Eskalationsstufen zurück, die hierfür eine gute Orientierung bieten: Die Fähigkeit der Konfliktparteien, einen Konflikt selbstständig ohne externe Hilfe aufzulösen, steht bereits ab Stufe 3 der Eskalationsleiter in Frage. Wer als Führungskraft erfolgreich sein will, holt sich Hilfe von außen. Zunächst einmal zur Beantwortung der Frage, welche Intervention erfolgversprechend ist und darüber hinaus für die Klärung selbst, wenn dies erforderlich ist. So wie es in Rechtsfragen normal ist, einen Rechtsanwalt zu befragen, ist die Einschaltung eines Konfliktexperten bei der Bearbeitung von Konflikten kein Anzeichen von Schwäche, sondern der Nachweis verantwortungsvoller Führungskompetenz. Nicht umsonst hat zum Beispiel die Deutsche Bahn AG inzwischen einen internen Mediatorenpool von fast 200 Mediatoren aufgebaut.

 

4.1.2 Was ist eine Mediation und wie läuft sie ab?

Liegt der Konflikt so, dass ein externer Mediator eingebunden werden soll, wird im Rahmen der Auftragsklärung mit der Führungskraft besprochen, wer in die Klärung einzubeziehen ist und wie diese vorbereitet werden kann. Je nach Arbeitsweise des Mediators erfolgt die Klärung dann im Rahmen eines zusammenhängenden Workshops zum Beispiel über zwei Tage. Hierbei werden die verschiedenen Sichtweisen der Konfliktbeteiligten zusammengetragen und bearbeitet. Ziel ist es, die Vergangenheit und damit die eigentliche Konfliktursache zu verstehen, die konkrete gegenwärtige Situation zu klären und darauf aufbauend die zukünftige Zusammenarbeit zu organisieren. Letzteres erfolgt in der Regel am Ende der Mediation im Rahmen einer gemeinsamen Vereinbarung, die in etwa 80 Prozent der Fälle zustande kommt. Doch was passiert, wenn eine solche Vereinbarung nicht zustande kommt? Auch diese Fälle gibt es natürlich, sie wirken auf den ersten Blick als Scheitern der Mediation. Doch bei Licht betrachtet haben auch diese Mediationsverfahren einen großen Mehrwert für das Unternehmen: Die Klarheit, dass das Team in der aktuellen Zusammensetzung offenbar nicht gewillt oder in der Lage ist, zum Wohle des Unternehmens ihren Konflikt zu lösen. Und dies zeigt der Führungskraft unmissverständlich, dass ein weiteres Dulden des Status quo nicht möglich ist und personelle Konsequenzen unausweichlich sind.

 

4.2 Wie können künftige Konflikte verhindert werden?

Neben der Klärung der aktuellen Konflikte ist darauf zu achten, wie die Kommunikation im Unternehmen verändert werden muss, um künftig Konfliktthemen frühzeitig erkennen zu können, bevor diese zum Konflikt führen. Wer die Einführung weiterer Meetings fürchtet, liegt falsch: Es geht darum, die inhaltliche Struktur der bestehenden Meetings zu verändern und so einen geeigneten Rahmen zu schaffen, dass dort alle Aspekte benannt werden (können), die für die Zusammenarbeit von Bedeutung sind. Da die Leitung dieser Meetings originäre Aufgabe der jeweiligen Führungskraft ist, gilt es, diese darin zu schulen, wie derartige Strukturen aussehen können, damit sie ihre Führungsaufgaben – zum Wohle des Unternehmens – auch effizient übernehmen können.

 

5. Gelebtes Konfliktmanagement ist Führungskompetenz

Setzt man diese Schritte um, wird sich im Unternehmen eine andere Kommunikations- und damit auch eine andere Konfliktkultur ergeben, da allen Mitarbeitern vorgelebt wird, dass der offene Umgang mit Konflikten ebenso wichtig für das Miteinander wie für das Unternehmen als Ganzes ist. Das Unternehmen nutzt die Chancen, die sich aus Konflikten ergeben, effizient und ist damit auf einem guten Weg in eine erfolgreiche Zukunft! Dazu bedarf es Mut, sich mit den Konflikten zu befassen. Das ist im ersten Augenblick unangenehm, doch die Mühe wird sich lohnen und sich im Unternehmensergebnis niederschlagen. Und darüber hinaus wird mancher Arbeitstag wieder mehr Freude bereiten. Insoweit ist Konfliktmanagement doch auch ein Stück weit feel-good-Management.

Dieser Artikel von Volkhard Neumann, Rechtsanwalt in der Kanzlei Hanselaw Hammerstein und Partner, erschien in „PROBERATER 2021“.

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